北京治疗白癜风最好的医院有哪些万科迎来“后千亿”时代：大扩张挑战管理极限
摘要： 当万科董事长王石宣布万科10年内做到规模超3000亿时，面临的一个最直接的问题就是，一套适应1000亿年销售额的管理模板是否能照搬到一个年销售额数千亿的“地产航母”上？ “后千亿”时代的万科管理层们，或许正在努力寻找达成这种可能的新途径。 难降的管理费用 郁亮12月5日在接受媒体采访时坦言，万科在三年前就已着手“后千亿”发展平台的搭建。
12042元/平方米
万科前11个月销售均价12042元/平方米，同比上涨30%，剔除精装比例提升至100%的干扰因素，价格同比上涨20%左右。
535亿元
受益于调控，土地价格持续回落，土地并购市场活跃，万科前11个月共计拿地535亿元，拿地建筑面积2400万平方米，平均楼面地价2200元/平方米，同比下降5%。
500亿元
公司2009年~2010年11月30日，共计拿地金额840亿元，实现销售1630亿元，考虑到施工的建安及精装支出，维持稳健的财务负债水平，公司目前可用储备资金在500亿元左右，将持续受益于行业调控带来的并购机遇。
当万科董事长王石宣布万科10年内做到规模超3000亿时，面临的一个最直接的问题就是，一套适应1000亿年销售额的管理模板是否能照搬到一个年销售额数千亿的“地产航母”上？
“后千亿”时代的万科管理层们，或许正在努力寻找达成这种可能的新途径。细心的观察人士可以发现，万科的高层们在公开场合开始越来越多地提到汇丰银行，这家与万科一样属于股权分散型，且由职业经理人驾驭的全球知名企业将成为万科新的学习榜样。这对万科来说，算是个不小的变化。
难降的管理费用
郁亮12月5日在接受媒体采访时坦言，万科在三年前就已着手“后千亿”发展平台的搭建。在明年*策调控延续的情况下，万科明年的销售额不会少于1000亿元。
很少人会质疑万科能否在2011年再次实现千亿销售规模。但业内人士更希望知道，万科的管理极限到底在哪里？实际上，自从在2004年公布了千亿目标之后，业内外对万科意图与能力的担忧就从未间断过，尤其是在2008年万科出现规模负增长的那段时间。
从2003~2009年之间，万科历经了年销金额从63亿~634.2亿元的逐年跳升。早在2007年，万科就创造了500亿元的销售业绩。2006年到2007年的万科处于亢奋增长期，销售金额由212.3亿元飙至523.6亿元，增长速度从52.2%跳升到146.6%。
而作为万科学习榜样的美国最大房地产企业帕尔迪因受金融危机影响，2009年销售收入仅为38.7亿美元，因此万科将继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠*。
但这个过程并非一帆风顺。王石此前在接受《第一财经》采访时曾反思，由于管理增长相对滞后，万科在过快的规模扩展过程中难免出现一些负面问题。
在万科达到500亿规模的2007年，郁亮就注意到万科在规模和管理上的脱节,“那是不正常的速度，哪里顾得上整理自己的管理模式和业务结构，大家都只顾卖楼。”实际上，在此前后万科曾经出面过“装修门”、打砸楼盘销售处等多次负面事件。
有业内人士直言，万科最大的难题在于机构臃肿，并导致管理费用也一直相对偏高。2006年的年报显示，随着销售规模的扩大，万科的管理费用和营业费用也快速增长，增幅分别达到34.19%和63.88%，管理费用由5.6亿元升至8.5亿元。
这一现象在2007年并未好转，两项费用继续增加到11.9亿元和17.6亿元，增长幅度达到90.91%和105.22%，两项费用占总收入的8.3%。同样在当年迅猛扩张的保利地产(600048,股吧)，此类费用只占总收入的5.5%。
万科在2009年将管理费用的缩减列入年度重点工作任务，并取得明显的成效。但东北证券(000686,股吧)房地产行业分析师高建认为，为了应对金融危机，公司主动减少管理层及员工的收入水平，实行费用预算硬约束来降低期间费用的方法不可能长久。
有不愿透露姓名的房地产行业分析师认为，不可否认，万科管理层的管理能力极其优异，远胜于同行，但随着全国化布局的深入，管理半径过大的问题日益明显。同时，在宏观调控常态化背景下，万科未来的规模扩展或许还面临着资金掣肘。
规模扩张后的管理半径难题
目前，万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构。在地产系统中，又分成三层管理架构，第一层是集团总部；集团总部下面有4个区域本部作为第二层，这4个区域本部作为派出机构；在区域本部下面是第三层，按照城市设置公司，即万科内部所谓的一线公司。
如此庞大的员工系统如何高效运作，郁亮提出的新管理模式为：万科集团总部和区域总部之间的业务不重叠，区域管理的事务集团不参与，集团管理的事务区域就不插手。
这种分权式管理效果显而易见，甚至超过了郁亮的预想。“一个区域总部管10个城市不成问题，今年开发范围达到34个城市，年底到40个城市。将人力资源分出去20%进入新的扩展区，这样的话不至于"失血"。同时，抽一些血出去，团队会更为活跃，这样才能解决进入更多城市、进入更多市场所带来的压力。”
但随着万科在二三线的扩展，万科在未来的目标是进入全国70个重要城市，这对万科的管理半径将提出更高的要求。有分析认为，万科在三、四线城市的扩张是以牺牲如今的盈利为代价的，或许是为明天积蓄力量。
万科总计在全国近40个城市拥有项目，并且仍在不断地进入新的城市，但在众多三、四线城市处于微利甚至亏损阶段。
万科董秘谭华杰对本报表示，千亿销售目标的实现，一方面将会给万科带来更大的规模效益，但另一方面也对万科的企业管理复杂性提出更大挑战，探索并建立能够不断提高管理能力和创业激情的职业经理人制度将成为万科未来的重要命题。
郁亮也认为，万科未来的挑战是，一个可以全面学习的标杆没有了。“但标杆还是有很多。汇丰银行是万科新的一个标杆。汇丰银行的股东结构、领导人选拔机制、公司治理、股东关系协调、管理层驱动，都值得研究。”
尤其是汇丰银行由职业经理人来驱动的发展模式，在建立不断进取和保持永久创业激情的机制建设方面深得万科推崇。既有高度统一的标准化，又有对旗下众多公司分权式管理的企业制度，以及每次在危机中都表现出超乎想象的前瞻性和战略，这些都是万科亟待解决的核心问题。
郁亮说，这要求万科进行变革。“万科挖凯德的毛大庆用了两年，高薪高职挖了人过来，这是变革；强调积极定价策略，要求资金快速周转，花了三年时间，这也是变革。”
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